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珠宝店金店的赚钱时代在哪里?
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来源:如风营销策划网址:http://www.rufengyingxiao.com/

是否跟进价格战完全取决于你的市场地位与品牌定位。拿一些区域强势品牌来说,如山东世纪缘钻石、江苏通灵钻石、河南金伯利钻石等,我从未发现这些品牌因为对手的折扣而改变自己的战术打法。甚至连周大福都开始打折后,上述品牌也没有跟随,因为强势对手的转型而停止了前进与扩张的步伐――我相信,只要你的品牌足够强大,市场地位足够稳固,你就应该是领头羊,而不该被对手牵着鼻子来走。  

当然,对中小型珠宝企业或者传统金店而言,遇到这种情况就显得糟糕一些。与那些区域领头羊不同,这些企业本来就是当地企业里面的跟随者,他们生存的空间相对狭小,很多都是通过低价和折扣赖以生存。如果是强势对手先发制人,那么这类企业则可以通过如下方法应对:  

① 穿底极限低价:没有利润可怕吗?可怕。不过最可怕的是没有人流与销售额!没有人气和货品流动后,资金被全部占用,那就意味着离关门大吉不远了。如果强势对手率先出击,那么唯有全力一搏气应对。比如,黄金价格可以按照当日国际金价销售,甚至打出“买贵退款”的绝招!即使零利润,也比资金链凝固要强。无法流动的水只能是死水。  

② 独特销售政策:一些强势品牌因为广告拉动力强、货品开发能力强、结构合理、装修档次高等因素,他们往往不屑于“土办法”。这就好比当年装备精良的日本鬼子与“土八路”的区别一样。所以,地道战、地雷战、破袭战、麻雀战一点也不丢人,只要能够开发独特的销售政策,一样可以创造佳绩。比如,笔者曾经瞄准了东北消费者手中大量存有旧金而且亟待换款的需求,运用了“黄金饰品换钻石”的政策,在连续进行三个月的整合传播后,多数顾客认可了,使得钻石销售业绩得到了大幅提升。  

③ 独辟蹊径策划:弱势珠宝企业的资金有限,在宣传上可以独辟蹊径,大胆策划。比如,通灵翠钻在前些年使用过的“买钻石送避孕套+套房”的策划活动。性信息永远是花边新闻的主题,在没有花多少钱的情况下,通灵钻石达到了绝对轰动的效果,而媒体则免费为通灵钻石作嫁了衣裳。当然,要注意的是,这类活动有风险,可以打擦边球却不能越界,否则不仅损害品牌美誉度而且容易引发意想不到的麻烦。 

珠宝卖场的店长多数从一线销售出身,虽然珠宝专业知识很强,但缺乏管理与发展的高度,很难成为合格的管理人员。如何建立一个长效的人才培训机制呢? 

本人认为选对人比管对人重要,所以在培训之前,着重谈谈人才选拔机制。先阐述两个观点:第一个,千里马常有,而伯乐不常有;第二个,没有天生的将军,只有自身努力和外在培训才可以成就一个将才。也就是说第一个是意识问题,第二个则是方法问题。  

先说第一条:珠宝企业多是家族制企业,不可否认一些领先企业已经在经理人队伍上进行了大幅转型,但是内地很多传统金店还在人才观上存在诸多弊病。比较常见的有:论资排辈,谁来店内时间长,谁表现更忠诚就任命为店长;谁是亲戚谁就更可信,就可以任命为店长……意识决定行为,没有选拔人才的观念,就无法形成机制。作为企业第一管理者的老板,以及下属各级主管应具备现代企业用人思维以及伯乐相马的眼光,否则都谈不上如何选拔人才。  

再说第二条:笔者始终认为,好的导购员不一定是好的店长,而好的店长必须是好的导购。从一线王牌导购中提拔的店长,一方面具有很强的专业知识,另一方面也会深刻理解本公司的各类销售政策,所以从导购员中挑选店长是选拔机制的第一要素,但仅仅是销售明星还不能成为候选人,老板或者运营管理者则必须对候选人的其他能力进行缜密调查、分析与考核,其中最为关键的四大要素是:  

① 为人公平公正,善于沟通,并在导购员中具有话语权――在日后能够具有人员管理协调能力;  

② 善于琢磨,善于捕捉与总结销售与产品细节――在日后具有较初级的货品结构调整能力;  

③ 不守铺,善于外访、反馈,善于学习竞争对手长处――在日后能够具有市场调查与反馈能力; 

④ 办事稳妥,不骄不躁――在日后能够处理突发应急事件;  当然,导购员很少有同时具备以上四个条件的,但是作为候选人至少应该同时兼具上述两个条件后,才能进行下述培养考核步骤:  ① 明查暗访,除了管理者的判断外,尤其要注意店内基层人员的反映与看法,毕竟管理者和老板不是天天在店内,不可能做到100%评价准确;  ② 培训部及运营部对候选人进行“订制式”的培训,做到查漏补缺;  ③ 给予候选人一些实践机会,比如先任命-全球品牌网-其为店长助理,协助原店长处理一些店内事务,然后在其试用期内进行观察;  ④ 试用期结束后,对其所辖团队销售业绩、人员风貌、货品结构等进行综合考量,达标者即为初步合格的店长;  ⑤ 值得说明的是,初步合格并非稳坐江山,在新店长上任后,管理者应该做好未来1年内的考察跟踪,指导与协助“新官”的工作,根据其表现决定对其继续培训或由其独自管理店铺。


文章分类: 经营管理
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