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老板和商人的区别在哪?你是老板还是商人?
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        1、做为老板:首先要有这个概念,一个人赚到钱那不叫赚到钱,你能够使你周围的人朋友和自己的员工都赚到钱了那才叫赚到钱,做我们这行有相当一大部分老板,只顾自己的腰包,不管自己员工的死活,这样也长久不了,人员流动太大留不住人。如果通过公司的平台使自己的员工都赚到了钱,我觉得这个老板是一个成功的老板。他这种境界是一般人员所不能及的。

       2、做为员工:做我们这行的,都是凭自己的能力来吃饭的,搞技术的就把自己的技术达到更好,做业务的,就使自己的业绩达到更高。在有公司的一个好的平台下,在分成方面都合理的情况下。觉得值得你去真真正正的在去为自己做事的时候,把这个公司的生死存亡,看成是自己的生死存亡的角度来考虑的时候,我想他发挥的作用是巨大的。



     总体分析:一般目前很多公司面临的问题就是,提成 ,报销,底薪,公司里的一些不合理的制度,造成了一种上级和下级的景象,并不是合作与合作的关系,有的老板太黑太黑,就连员工的一点点小的费用,都不会放过,到发工资了,这扣那扣全部都给扣除了,然后在报价和提成方面做的不够透明,有的隐瞒真实报价的也有,耍赖皮的也有,修不好的机子,要求拆客户的配件模块的也有。你看看这样的老板怎么会得到好的千里马呢!



    然后业务这边:业务要靠经常出差,才可以有业务啊,并不是打一个电话就有了一个定单了,即使有那也是1百里面才有那一两个,很少。大多都是要靠自己不段的辛勤的努力,和客户拉深关系换来的。



     当然是要付出很多的代价的,有的公司在报销的制度上,做的不够好,员工有的车费要报销了,和客户吃个饭了。这属于正常的业务费用范畴,但是有的公司老板,特小气!一脸的晦气,好象谁欠他钱一样。你说这样的老板有何发展!又不想花钱,又想出定单。这样的好事你说哪里才会有啊!再好的千里马,你光不喂它食料光想让他跑路,这可能吗?你说这个道理是多么的简单和明了。为什么那些做老板的怎么都不明白呢!



    一个公司发展到几年了,还是那个样子,没有什么大的变化,发展不壮大的原因,我想一定和我说的这些有关系。自身矛盾没有解决。



   你是永远就是这个样子。做不大!



    员工当然要跳槽了!培养一个人是不容易的,是长期的。往往失去一个人的时候,却是因为某一件事情没有处理好,你就失去了一个很好的员工。比如:员工给你努力的做了一个工程,加班加点做出来。



     到最后你老板赚了几十万,但是给你那个员工说,我这次没赚什么钱。一毛不拔!你说下次他会在你这里做很久吗?很明显的一个问题。我说你怎么不明白呢,你以为他们都是傻子。这样只是坑了自己。很快他就会辞职离开你这个不合理的地方。等下次定单来了,你却没有这样的人才可用了。下次机会你只能眼看着别人去赚这个钱了。我说的这些,都是在说做我们这行的一些,只看到眼前一些很小的一些利益的一些小老板。小公司!他永远都是这个样子。永远做不到哪里去。过十年,甚至20年,你看看,还是这个样子!大家如果觉得我说的对,就顶一下!

     可能是笔者在多种场合专门讲解了“开源节流”课程的缘故,许多学生或听众错误地以为这就是单店赢利管理的不二法门,并因此而形成了一些不全面、不系统的认识。更有甚者,靠东拼西凑的抄袭来“攒书”,还把笔者的关于开源节流的思想“发扬光大”并予以公开发表,并称之为“利润倍增的方法”。

     但遗憾的是,他们并没有真正理解笔者的本意,其结果也就自然偏离了真正的开源节流思想,从而把许多读者都引入了一个赢利管理的误区。除了鄙夷这些人剽窃知识产权的行为之外,单就对读者的负责而言,笔者就认为自己有责任、有必要告诉人们真正的科学的“开源节流”之道。

     诚然,对于单店(当然包括任何形式的企业在内)而言,开源节流是其增加利润的一种优秀的管理思想、战略战术。但正如对待每一种先进的管理理论而言,我们必须科学地看待它。因为每种理论都是有一定的前提条件的。再好的理论,如果只是断章取义地理解,然后以零碎、片面的思想来指导自己的行动的话,那结果只能是南辕北辙、事与愿违。

      走出“开源节流”的片面误区,正确认识“源”、“流”关系以及实施建立在这种关系理解基础上的赢利管理,正是写作本文的初衷。

     那么,为什么说片面地强调“开源节流”是一个赢利管理上的误区呢?

      这是因为,准确地讲,“开源节流”只是“源”、“流”赢利管理这种管理思想、理论的其中一个方面。举个简单的例子来说,单店(当然包括任何形式的企业在内)的赢利管理,讲求的应该是利用“源”、 “流”的关系来实施单店利润的整体、可持续增加,而不能凡是“源”就一定得“开”,凡是“流”就一定得“节”。因为任何单独的“开源”或“节流”都可能导致利润的不增反降。

      换句话说就是,为了增加单店利润,不能单纯地只讲哪一个方面。

     这是因为,开源常常会伴随着增流,而节流则伴随着减源。前者,譬如单店增加了若干新的业务和收入来源,但这样做的背后可能是要付出增加的成本,即增流,如此,单店的投入和收入同时增加了,单店的利润(即投入和收入二者之差)是否增加显然不能只有一个固定的答案;后者,譬如单店为了节省成本或节流,则减少了广告的费用,虽然这样实现了大幅度的节流,但可能导致收入的减少,亦即减源。

      另外,为了增加单店利润,采取与“开源”或“节流”相反的措施也能办到,亦即减少“源”的数目以及增加“流”的数量,有时也会增加单店利润,其增加利润的效果甚至比开源节流的做法还好。

      如果,单店对自己的业务组合进行重新整编,果断地砍掉一些不赢利、或与核心竞争力不符合、或赢利不多、或未来发展前景不好的内容,这是一个典型的不“开源”行为(减少了源头的数量或宽度),但由于单店集中资源专注于数目更少的业务,比如具有核心竞争力的业务,那么单店有可能会出现源头数目虽少,但每个源头的流入却增大的情况,从而也可能使单店的整体之“源”增大。同样,单店在人力资源成本上大大增加的非“节流”行为,也并非一定使单店利润亏损,相反,却极有可能使单店的整体利润增加。

     因此,如果要利用“源”、“流”关系来实施赢利管理,那么,我们首先要做的就是要辨证地、系统地看待“源”、“流”问题。就单店的赢利管理而言,仅仅采取开源节流的措施是错误的,这很容易把单店引入误区之中,比如导致单店的资源分散、丧失核心竞争力、缺乏发展后劲、总体利润下降和真实导致破产等致命问题。

      看得很清楚,许多可以使单店赢利的措施恰恰是与“开源节流”背道而驰的,开源节流只是单店赢利管理的其中一种办法而已,它的实施是需要一定的前提条件的,包括一系列特定的单店的内部和外部条件。

我们要学会、掌握和运用的是“源”、“流”赢利管理,而不是别的。

因此,走出单纯的开源节流误区便是一个真正实现利润倍增的必然选择。



    “商道即人道,人道即商道。”只有这样融商道与人道为一体的商人才堪称后世楷模,只有这种人商合一的境界才可以说是商人的最高境界。

“财上平如水,人中直似衡。”

“运到盛时需警省,境当逆处要从容。”

“做生意,就是对方与圆、屈与伸的掌握与运用,且要达到出神入化的地步。”

“不放弃任何一个哪怕只有万分之一可能的机会。”

“商场上,在非常时期、非常条件下必须做非常之事。”

“资金,是企业的血液,是企业生命的源泉;信誉,诚实,也是生命,有时比自己的生命还重要!”

“夹着尾巴做人,以一种谦虚和合作的态度去与人打交道。这样,不是你去求生意,而是生意跑来找你。”

“生意是长期的、继续的,不可中断和失信的,我们对每一件事都应由根本处去想,由每一细节影响深远处去考虑,否则不只是机会来了没有本事接,维持现状不求改进,好景一过,困难就来了。”

“经商实际上是投资于人,为钱所累的人是发不了大财的,一个人只有把经商作为一项事业,顺其自然而为之才是经商的最高境界。”

……

       这些看似简单的话里其实蕴涵了世界上最有价值的商业真谛,它们出自一些堪称顶级商人之口,他们分别是:“天下第一商”林尚沃、“红顶商人”胡雪岩、华人首富李嘉诚、日本经营之神松下幸之助、“富翁中的富翁,领袖中的领袖”的堤义明、美国百货业巨子约翰·甘布士、台湾经营之神王永庆……

  这些受世人瞩目的顶级商人,获得了巨大的成功,是当之无愧的财富代言人。他们的成功都可以归结为一点,就是创造或者掌握了世界上最有价值的“商道”。

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文章分类: 营销杂谈感悟一点
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